本文圍繞核電建設過程中在運機組與在建機組并存的工程建設特殊階段，提出了適用于工程總承包(EPC)模式，一廠多堆分批建設核電基地的技術問題反饋體系，形成了通用的反饋落實運作方案，為行業內同種建設模式的核電廠提供了良好的建議，乃至可以用于建立跨基地、同工藝設備的反饋機制。以國內某核電廠為例，前序機組和外基地同堆型機組在商運后產生了數千項技術問題。業主方聯合工程總承包方、分包商通過此反饋體系，業主深度介入工程階段向在建機組落實技術問題反饋，有效避免了后續機組問題重發，實現了公司降本增效及工期節約的目標，168小時示范運行期間無非預期跳機跳堆事件發生，為全廠機組后續穩定運行發揮了重要作用。
1 核電工程建設模式簡介
核電廠建設一般由設計、采購、安裝、調試4部分組成。目前中國核電廠工程建設承包模式主要有2種。一種是大業主模式，即業主(工程結束后運營核電廠的主體公司)將設計、采購、施工、調試4部分工作分發給4個獨立承包商運作。好處在于節約總承包成本并提升了業主公司在整個工程建設階段的地位和監管作用。缺點在于難以有效溝通協調4個板塊之間的項目推動，常常有4個板塊工作進度不一致而造成的人力浪費、成本徒增。
另一種即是EPC模式，設計、采購、施工和試運行等工作全部委托給一個總承包商，這種模式下設計院、施工承包商、設備供應商、調試工程隊等主體結構進一步統一，對于業主而言結構關系更為簡單，所需要參與和扮演的角色更少，有利于工程高效進行。
目前更多核電廠項目選擇后者，總承包商囊括了設計、采購、施工、調試全流程核電建設工作，實現對項目更好的安全控制、質量控制、進度控制目標，與眾多核電設備供應商直接對口。因此工程建設階段的技術問題反饋體系更好確立，組織結構更加清晰，責任更加明確。
2 核電廠反饋工作現狀
美國在三哩島核事故后開始了創建經驗反饋體系的歷程，設立了核動力運行研究所(INPO)，致力于推動核電廠同行評價以及經驗反饋工作的開展。之后世界核電運營者協會(WANO)成立，為全世界核電廠的可靠運行做出了巨大貢獻。與此同時，國內核電站吸收國外的相關經驗教訓，開始建立自己的經驗反饋體系。
在中國“十三五”規劃綱要中給出了大陸核電的發展藍圖，防城港、臺山等基地的后期項目穩步推進，榮成等新廠址即將開工，同時積極開展內陸核電項目前期工作。怎樣對已經發生的技術問題進行有效的反饋，以防止問題的重發，如何加強經驗反饋管理并使其成為守護核安全的重要手段，這是近年來各個核電基地都在思考的問題，也由此開展了一些工作。
目前建立起的業主方的經驗反饋機制主要應用在機組商運階段，工程總承包商建立起的反饋體系應用于工程內部，兩大建設主體單位之間沒有有效的反饋溝通、自說自話，由此造成了反饋的不及時，以及一臺機組接收兩次反饋的冗余繁雜。
另一方面，以往的反饋工作是經驗反饋，這個概念包含了很多因素都需要反饋，諸如人因失誤、質保管理、技術問題、成本管理等等。卻沒有設計核電廠的技術問題專項運作體系，而這是提升核安全的重要一環。業主公司提前在核電廠建設階段深度參與，讓技術問題反饋工作從商運階段擴展到工程建設調試階段，將問題在工程建設階段暴露出來，能夠有效避免前序機組商運后出現的問題在后續機組上重發，隨著全國各地大批核電項目上馬，多臺機組同時建設，運行、大修、在建狀態并存的情況將會是各個核電基地的必經階段，在建設過程中會產生大量的技術問題，必須高效解決，并有效避免造成設備損壞、跳機跳堆等事故發生，實現核電運營過程中的降本增效，有力保障核安全。
3 技術問題反饋體系
3.1 總體原則
反饋體系內的技術問題，是指系統、設備或構筑物發生缺陷，導致其功能失效降級有惡化趨勢且根本原因不清楚或處理方案明確的問題。凡是符合這個定義的問題，都納入本反饋體系中運作。其來源包括各專業根據定義判斷的現場設備缺陷、各項目指揮部關注問題、群廠重大共性問題，以及其他外部基地發生的具有適用性的問題。也就是前序機組、外基地出現的所有技術及設備問題，在建機組的新增技術問題，以及其他重大遺留項。
技術問題反饋體系的項目目標。通過工程-業主間的反饋，目的在于開辟溝通雙方的技術問題反饋渠道，實現信息共享，共同提升電站核安全水平，保障核電機組的長期安全穩定運營。為實現此目標，有效推進項目組運作，聯合公司高層、運行領域、維修領域、技術領域部門，建立了由組織機構、技術問題篩選標準、例會制度、跟蹤途徑、落實關閉標準組成的運作體系。
3.2 制度確立
按照WANO對核電廠有效運行決策的原則，以及移交接產運作規范等相關文件的要求，構建技術問題反饋制度。
技術問題反饋制度明確組織管理與運作總體要求，責任部門和相關部門職責，流程接口關系和相關附錄等。反饋制度由實際工作總結而來，對流程內各個節點的工作給出具體規定，作為生效文件劃定各部門分工，依據制度作出決策。
3.3 組織體系
開展核電廠工程建設階段技術問題反饋工作，需要完善的組織架構，才能支持后續工作的開展。其組織結構由三層組成，即公司層、經理層、協調層。技術問題反饋小組組長為雙方的公司高層領導，副組長為各專業部門經理，組員為協調工程師。并在雙方設立秘書單位，實現跨公司的溝通協調。
技術問題反饋小組組長作為公司層成員，依托公司級會議平臺，從公司高層角度統籌推動項目運作，關注公司層級重大技術問題反饋落實進展，定期聽取總結項目運作情況并糾正運作偏差。
技術問題反饋小組副組長作為經理層成員，依托工作層會議平臺，進行工程生產雙方經理對各自關注問題討論落實方案并推動實施，審閱反饋項目進展報告，對超期未完成技術問題推動落實，對經理層無法達成共識的疑難技術問題匯總上升至公司層級決策。
技術問題反饋小組協調層為各專業部門協調工程師，負責反饋工作的具體開展，根據雙方秘書單位的要求，分配反饋項對應的專業工程師，定期搜集公司級技術問題詳細進展，組織工程師定期向信息化平臺錄入進展，搜集推動困難問題上會討論等。
3.4 運作模式
由收集、錄入、跟蹤、推動、落實五個環節組成，形成閉環運作體系，對技術問題反饋工作的高質量落實提供有力保障。
(1)收集
技術問題反饋初始階段，統一由生產方各專業部門提供待反饋技術問題，由生產方秘書單位匯總后梳理、識別、篩選適用的問題清單，對于隊辦責任分歧問題，通過會議決策工程方責任單位，由工程方安排工程方責任人。對于后續技術問題新增項，出現一條處理一條，實現動態化處理。
(2)錄入跟蹤
對已確定工程方責任的技術問題錄入信息化平臺在線跟蹤，要求工程方責任人，無論是否有進展變化，定期至少錄入一次進展，雙方秘書單位定期導出平臺清單審核技術問題跟蹤情況，對于存在跟蹤偏差的問題反饋至相關工作層部門協調及時完成。
(3)推動
本項目從雙方公司高層發起，設立工程方年度安質環考核指標，直接影響雙方年度財政決算，即從公司考核層面確立了本項目的高度，為項目的全面貫徹提供了最根本保障。
每周發布技術問題管理工作最新進展，及時更新技術問題總清單，并用統計報表反饋技術問題總體進展情況，通報技術問題數量及關閉率，重大技術問題通報實時進展，采用滾動跟蹤機制。在每次公司層會議上通報當月技術問題關閉率及技術問題平臺進展錄入率，并寫入會議紀要存檔，作為會后行動執行依據和工程方年度考核指標參考數據。
采取分級推動、力度遞增的方式，對技術問題分歧及工程方進展緩慢問題進行分級管理，首先由工作層推動處理，若無法達成一致，則轉由公司層會議進行決策。同時按照技術問題計劃完成的影響節點依次推動，對于臨近完成期限的技術問題發出提醒，對于超期問題記錄考核指標。對于影響機組重大建設節點的，會對機組造成重大后果的技術問題，成立公司層專項推動清單(即公司層會后行動項)，每次公司層會議逐一推動，進一步提升落實效率。
依托技術問題平臺，實現了全部技術問題的在線跟蹤，雙方責任工程師信息一目了然。定期通報公司層會議重要行動項進展，以及會議安排、完成率、進展錄入率等信息，郵件抄送雙方總經理部，使協調層/工作層引起足夠重視并積極貫徹落實技術問題反饋。同時在公司層/工作層會議上也對指標數據有所展示，進一步監督各部門隊辦落實情況，強化執行意識。
(4)落實
關閉審核流程統一使用信息化平臺，由工程方責任人提出關閉申請后，經生產方協調和專業工程師審核，生產方秘書單位最終審批。公司層問題即形成生產方提出、生產方關閉的完整閉環落實體系。
3.5 信息化平臺
核電建設不同于一般的工程建設項目，其具有投資大、周期長、技術難、接口多、管理協調復雜等特點，應用信息化的互聯網平臺，能夠有效追蹤各項反饋工作落實情況，提高工作效率和工作質量，實現落實流程全紀錄，對事后查詢、事故追責、提高核電企業市場競爭力都能起到至關重要的作用。
傳統的技術問題管理，是建立在專業部門各自搜集的信息基礎上，由部門內專人管理技術問題并以離線表格形式跟蹤。這種方法是建立在各部門自己的管理習慣上，只適合部門內部自行跟蹤使用，好處是滿足個性化管理需求，缺點是機組層面的清單完成性和準確性難以保證，存在技術問題信息壁壘，兄弟部門間會有查閱和反饋障礙，當需要跨公司反饋到工程方時，工程方會收到不同格式的反饋單，對反饋落實造成較大困難。
依托信息化平臺手段，摒棄傳統的離線表格式管理方法，實現有效提升信息傳遞效率和準確性。跨公司級別的技術問題反饋項目具有涉及部門眾多、信息傳遞渠道復雜等特點，可能一個問題需要設計、采購、安裝、調試四方參與，借助信息化手段可以實現處理復雜的協調工作。
為此，根據管理程序及實際項目運作需求，在總結已有經驗基礎上，設定信息資源管理標準和平臺功能模型、數據模型和結構模型，借此指導系統開發工作，搭建技術問題新增、延期/關閉審核流程，為相關人員開通使用權限，使得該技術問題平臺能夠既為生產方的各個層級服務，又能為工程方提供信息交換平臺。有效提升了各個職能模塊的聯系水平，實現了信息共享，打破了兩個工程建設主體間的信息孤島。
3.6 改進與提升
參考WANO卓越核安全文化的八大原則，需要對技術問題反饋體系定期進行運作偏差核準，總結和評估一段時間內體系運作成果與不足，對不足之處提出改進方案，逐步完善體系建設。并參考其他基地已有經驗反饋小組運作情況，不斷改進提升項目運作水平。
4 實踐與總結
本文研究探索了適用于EPC模式的核電廠工程建設階段技術問題反饋體系，包括了總體思路、基本原則，技術問題反饋落實小組的組織架構、會議安排、運作模式，以及技術問題信息化平臺，項目總體推動手段等。從目標機組熱試開始，該體系在國內某核電廠應用落實，取得了一定成果。
在新時代的中國大地上，正在經歷著核電多項目上馬開工的黃金發展時期。然而成熟人員的稀釋、大多數核電建設工程師經驗不足的情況不可忽視。新機組建設的承包商變更，會引入更大的施工不確定性。本文所述技術問題反饋體系具有全面、動態、高效、準確的特點，體系、平臺的設立與運作，有力保障了工程建設計劃的順利進行。截至目標機組商運，已完成技術問題反饋2000余條，反饋落實率達到了99%以上，且168小時示范運行期間未出現過非預期停機停堆情況，可在EPC模式下多機組建設運營的其他核電基地推廣。技術問題反饋體系的建立，得以采用科學的方法和思路抓好核電建設和管理，這將是在我們確保核安全的前提下，做好現有核電項目并開工建設更多核電項目的根本保證。
免責聲明：本網轉載自合作媒體、機構或其他網站的信息，登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其內容的真實性。本網所有信息僅供參考，不做交易和服務的根據。本網內容如有侵權或其它問題請及時告之，本網將及時修改或刪除。凡以任何方式登錄本網站或直接、間接使用本網站資料者，視為自愿接受本網站聲明的約束。
