原本五大發電中的“小個頭”國家電投集團，短短幾年內蛻變成為了行業的轉型標桿。它是如何做到的?

經過幾年的布局與調整，曾經在五大發電中體格最小的國家電力投資集團有限公司(以下簡稱國家電投)，正以全新的面貌出現在公眾面前。

在發電企業中，這家公司的特點越來越鮮明。電源結構上，清潔能源占比在五大發電中最高;新業態發展上，產業布局最為迅速;管理模式上，機制變化最為靈活。隨著改革的不斷推進，企業創新的動能正在被激活。

2020年上半年，國家電投集團新增風電和光伏并網裝機超過410萬千瓦，非水可再生總裝機容量達到4281萬千瓦，超過國家能源集團，躍居世界第一位。

而新產業和新業態更是全面開花，從綜合智慧能源到儲能和氫能，從重型燃汽輪機到核能綜合利用，科技創新正成為國家電投的一大亮點。

體制機制的變化也讓企業迸發出更大的活力。項目投資上，決策權下放讓二級公司擁有更多的自主權，大幅縮短了決策時間。而項目跟投機制的推行，不僅讓項目的遴選環節更加注重質量和效益，還為企業管理者提供了未來獲得巨大收益的機會。

在傳統發電企業壓力不斷加大——電力供應過剩、火電收益下降、市場化電量增加、競爭日漸激烈的背景下，國家電投的一系列創新，使其蛻變成為了發電企業的轉型標桿。

西北五環外的北科產業園是北京市最早的一批高科技產業園。擁有1000萬億次計算能力的北京市計算中心就在這里，這也讓園區的用電壓力十分巨大。由于園區變壓器容量不足，夏季高峰甚至需要采取限電措施。擴充變壓器又要支付一筆電網擴容費用。

國家電投綜合智慧能源科技有限公司提供了供電、供熱、供冷的一攬子解決方案。不僅為園區節省了電網擴容費，還降低了園區單位能耗，實現了智能化設施運營。這是目前國家電投、甚至是全國范圍內，綜合智慧能源項目的典型案例。

4月1日，以國核電力規劃設計研究院有限公司為基礎的國家電投綜合智慧能源科技有限公司正式成立，成為國家電投的綜合智慧能源產業發展平臺。綜合智慧能源成為國家電投董事長錢智民口中“未來發展最重要的增長極”。

雖然發展“綜合能源業務”逐漸成為發電集團的主流共識，但如國家電投這般擺上首要地位也屬罕見。

這不是國家電投第一次在五大發電中鶴立雞群了。

2019年，國家電投清潔能源發電裝機占比達到50.5%，成為五大發電中第一家實現清潔能源發電裝機突破一半的企業。截至2020年上半年，國家電投光伏裝機容量2219萬千瓦，風電裝機2062萬千瓦，分別位居全球第一和第三。

2002年五大發電成立時，盡管手握核電牌照，但中電投依然被視為五大中的“小個頭”。如今時過境遷，在能源轉型的大潮中，手握1.5億千瓦發電裝機的國家電投已經在發電集團清潔能源轉型中走到了前列。

如此顛覆性的變化，國家電投做對了什么?一片高歌猛進之中，國家電投又該如何居安思危?

01占位綜合智慧能源

2018年1月，錢智民就任國家電投董事長。就在當年的年度工作會議上，國家電投描繪了“建設世界一流綜合能源集團”的方向標和路線圖。

不過半年之后，國家電投就將“建設世界一流綜合能源集團”的目標變更成為了“建設世界一流清潔能源企業”。

目標的變更并沒有妨礙國家電投對于綜合智慧能源業務的重視。而事實上，對于綜合智慧能源業務在國家電投內部的提出，最早可以追溯到2014年。“中電投時期，就把綜合智慧能源的概念作為公司十三五發展戰略的重要內容了，”中國電力技術市場協會綜合智慧能源專委會會長趙風云對《能源》雜志記者說，“2015年，國家電投出臺了《集團公司綜合智慧能源發展行動計劃》，隨著時間推移和不斷調整，綜合智慧能源成為國家電投重要的發展新業態。”

國家電投并不是唯一重視綜合能源的電力集團。國家電網公司將原來的節能公司更名為綜合能源服務集團，并且在各省區注冊成立綜合能源服務公司，大有一副全面鋪開的態勢。

發電集團里，華電集團在2019年發布了綜合能源服務業務行動計劃，明確了階段安排和行動布局。

仔細觀察不難發現，國家電網公司與華電集團提出的是綜合能源業務，而國家電投提出的是綜合智慧能源。綜合能源與綜合智慧能源，兩字的差距內涵上有什么區別呢?

“在新的業務中，不同的能源品種和能源供應的不同環節要有相互協同的互動，這樣才能實現成本更低、效率更高的目標。否則與傳統能源體系相比就沒有優勢了，”趙風云對記者說，“這就要求我們必須要運用大數據、云計算、物聯網、人工智能等新一代信息技術，提升能源生產、配送、使用的智能化水平，所以智慧不可或缺。”

趙風云目前擔任中國電力技術市場協會綜合智慧能源專委會會長，是綜合智慧能源領域的專家。此前她任職于國家電投發展部，參與和主導了多個國家電投的綜合智慧能源項目。

與能源互聯網產業發展初期，不同企業爭奪概念“命名權”不同，電網或發電企業并沒有糾結于概念定義或名稱叫法。正如同一位業內人士說的那樣：“整合產業還處在早期階段，有更多的問題需要解決。對于不同的叫法，大家還是追求核心內容的一致性。”

綜合智慧能源目前最大的問題在于盈利模式的不確定。在綜合智慧能源項目開發過程中，用戶需求、邊界條件、政策規定、談判結果隨時可能發生變化。商業上的變化就要對技術路線和技術方案做出變化。無形中增加了時間、前期工作等成本。

目前國家電投對綜合智慧能源業務采取模塊化設置，根據項目和用戶的具體情況進行模塊化組裝。“這就是大工業能源思維和用戶側服務能源思維的不同。不再是我提供什么，用戶用什么;而是用戶要用什么，我就提供什么。”趙風云說。

設計是美好的，現實卻往往更加復雜。

“城市或者園區的綜合智慧能源項目，往往用戶數量多、種類多，所以需求也各不相同，甚至會不斷變化。有時一點細微的變化都會對項目可行性報告產生巨大的影響。”國家電投一位內部人士對《能源》雜志記者說到。

如果說成熟、可盈利的商業模式是綜合智慧能源看得見的困難，那么項目核準、審批則是一道隱形的枷鎖。

由于綜合智慧能源項目涉及電、氣、熱、冷、水等多種能源類型，而根據當下我國的行政體系，項目所需的審批往往牽扯到不同部門，甚至是不同的行政層級。這無疑給項目推進帶來了巨大的困難。

既然尚無成熟的盈利模式，又存在很多現實困難。為何國家電投依然將其視作“未來發展最重要的增長極”?

2015年，9號文開啟了中國新一輪的電力體制改革。隨著電力市場化交易的推進，在本輪電改中進展最大的售電市場，電網公司與發售一體化公司逐漸成為市場的主力，經過淘汰生存下來的獨立售電公司也開始摸索綜合能源業務，拓展業務范疇。

發電集團逐漸認識到傳統的“發—輸—配—用”電力體系在未來將逐漸被淘汰。滿足用戶側用能需求的服務型業務將會成為未來能源消費革命的主流方向。

在摸索未來發展的過程中，發電集團和電網公司逐漸形成了一種共識：不管是綜合智慧能源還是綜合能源，都是用戶側用能服務業態的未來發展模式或者說是方向。

國家電投最早布局綜合智慧能源，占了起手的先機。現在又將其放在了“最重要增長極”的地位上，這份魄力和決心可謂是冠絕五大發電。

如果說綜合智慧能源是國家電投為未來布局，那么，“最清潔的發電集團”便是當下國家電投最亮眼的標簽了。

02最清潔的發電公司

其實早在2014年，中電投就憑借著250萬千瓦的裝機成為全球光伏發電規模最大的公司。

而中電投的光伏之路遠比這要早的多。2010年，中電投在青海開發建設了第一個光伏發電項目——烏蘭50MW光伏電站項目。這個項目也讓中電投黃河上游水電開發有限責任公司(以下簡稱“黃河公司”)進入了光伏產業的視野。

2011年光伏“雙反”事件，加上2013年8月國家發改委發布《關于發揮價格杠桿作用促進光伏產業健康發展的通知》，國家補貼的出臺。中國光伏電站建設進入第一個高潮期。

2013年，黃河公司提出“水光互補”概念，并建成龍羊峽水光互補一期320兆瓦并網光伏電站。2015年，裝機850兆瓦水光互補光伏電站全部建成并網發電。

“水光互補”實現了水力發電和光伏發電快速補償的功能,解決了當時光伏發電嚴峻的安全并網問題。而黃河公司所處的青海，又是中國光照條件最好的區域，這也讓黃河公司的光伏戰略有了天時地利人和。

2020年底，黃河公司的光伏裝機將達到696萬千瓦，這一數字甚至比一些發電集團的光伏發電裝機容量還要多。

在光伏行業內部人士看來，國家電投在光伏上取得的成績得益于早期的判斷+整體的戰略轉向。在發電集團追逐清潔能源發電的歷史上，單機裝機容量更大、發電利用小時數更多的風電一直是發電集團的寵兒。國家能源集團的龍源電力在2015年成為全球風電裝機最大的企業之后，一直穩居第一。

在其他幾大發電集團里，光伏在清潔能源裝機的占比都在20%以下。唯有中電投及后來的國家電投，一直鐘情于光伏電站的投資。

“中電投是最早主動參與光伏電站建設的央企發電集團。早期的電站開發經驗為國家電投在央企發電集團扎堆進入電站領域后，提供了優勢條件。”光伏行業專家紅煒對《能源》雜志記者說。

2016年，習近平總書記抵達國家電投黃河公司太陽能電力西寧分公司考察光伏產業發展情況并作出重要指示：一定要將光伏產業做好。

最高領導人的指示為國家電投大力發展光伏提供了最強勁的動力。2016年，國家電投光伏裝機僅712萬千瓦，到了2019年底，這一數據已經飆升至1929萬千瓦。

截至2020年8月，國家電投光伏發電裝機規模的最新數據是2270萬千瓦，遠超同類企業。今年1至7月，國家電投光伏發電量達181.64億千瓦時，同比增長27%，實現利潤超37.4億元，同比增長16%。

不過國家電投的光伏躍進之路，也伴隨著質疑和困難。

2015年6月，國家能源局、工信部、國家認監委聯合發布《關于促進先進光伏技術產品應用和產業升級的意見》，宣布實施“領跑者”計劃。

這是國家級光伏扶持專項計劃，在“領跑者”計劃中所采用的技術和使用的組件都是行業技術絕對領先的技術和產品，來建設擁有先進技術的光伏發電示范基地、新技術應用示范工程等方式實施。

從2015年到2018年，“領跑者計劃”共進行了三輪招標。國家電投參與了所有三批光伏領跑者項目投標，共中標14個基地，21個項目，2175MW，為中標最多的企業;電價普遍在每千瓦時0.4元附近，最低0.34元。

在第三輪招標中，甚至民營裝備制造企業中標裝機總和943MW僅是國家電投中標裝機容量的70%。為此有人質疑，為推動光伏進步的“領跑者計劃”中標最多的卻是國家電投這樣的發電集團，無法促進中國光伏產業的升級和發展。甚至有人將發電集團稱為“二道販子”。

對此，有業內人士認為這一觀點不僅過于偏激，而且并不準確。“光伏電站行業本就屬于資金密集型行業，投資回報周期長、利潤率低但相對穩定。國有企業有更強的融資能力，天然在電站競爭中具有先發優勢。即便是國家電投在中標電站之后進行二次招標，也需要選擇技術更優的產品，并非不能促進產業升級。”

事實確實如此。在光伏電站漫長的生命周期中，招標、建設只能算是開端。對于國家電投這樣的電力投資、運營公司來說，電站建設投產之后的運營管理才是更大的挑戰。

隨著電改的推進，光伏發電即便是在未來有了配額制的保障，也需要更多地參與未來的電力市場競爭。有了規模，提升收益能力就迫在眉睫了。

2020年上半年，國家電投的煤電利用小時數從第四位提升到了第三位;水電利用小時數從第二位提升到了第一位。但太陽能發電利用小時數卻從原來的第一位，跌到了第三位;售電單價從第三位跌到了第四位。

“我們說建設一流光伏，連量價還做不到前列，怎么能建設世界一流光伏呢?”在國家電投2020年第三次黨組(擴大)會上，錢智民發出了這樣的質問。

要解決這樣的問題，除了提升自己的管理、運營能力，國家電投也計劃繼續發揮自己在資金等方面的優勢，對一些選址、光照等條件更好，但由于設備、管理、貸款利率高等方面原因經營不下去的風電場、光伏電站進行并購。

“國家電投是比較少見的擁有從多晶硅切片、電池、組件、系統集成到電站的全產業鏈企業。但相比較而言，國家電投在光伏領域的最大優勢還是融資成本和資金優勢，”上述業內人士說，“合理的揚長避短是國家電投能在光伏產業獲得今天這樣成功的重要原因。”

03激進改革派

2019年11月，國家電投的總部機構調整已經全部到位。這次調整后，國家電投總部不再從事具體生產經營活動，撤銷火電部、水電與新能源部、協同產業部、物資管理部4個專業管理部門，下放生產運營管理職能。

對于央企發電集團來說，這項改革具有十分重大的意義。“總部把這些部門撤銷，就徹底把經營的權利交給二級公司或者地方公司了。既讓大家更自由，但壓力也更大了。”一位國家電投地區公司的內部人士對《能源》雜志記者說。

國家電投是國企改革的產物。根據國家電投原董事長王炳華透露：“在確定國家電投重組方案時，就確定了國有資本投資公司的發展方向。”

2018年7月30日，國務院發布《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》。隨后，國家電投被確定為11家國有資本投資公司試點企業之一，也是五大發電中的唯一一家。

“權力下放的改革既有主動也有被動。電力市場化改革之后，運營要求越來越高，市場越來越靈活。什么都聽總部，最后的結果就是什么都比別人慢一步，”上述國電投內部人士對《能源》雜志記者說，“售電市場表現的最明顯，如果放任電廠各自競爭，可能小機組就被大機組給擠死了。最后還是要靠省公司來協調，所以必須要有更大的自主權。”

然而國家電投的改革之路并沒有止步于此。同步于國有資本投資公司的改革，在混合所有制改革上，國家電投也邁出了巨大的一步。

2019年12月16日，國家電投、黃河公司和8家戰略投資機構正式簽署《青海黃河上游水電開發有限責任公司之增資協議》。青海黃河增資引戰項目(以下簡稱“黃河項目”)采用全市場化方式，成功引入8家戰略投資機構，募集資金242億元，相關資金將主要用于開發海南州、海西州等大型能源基地等。

不僅僅是黃河公司，國家電投在今年初又開始了北京公司的引戰工作，計劃2020年內擬引入戰略投資者權益資金不少于40億元。8月14日上午，國家電投北京公司引戰投資者見面會在北京市西城區金貿大廈舉行，宣傳介紹北京公司情況，進行項目推介，解答投資者關心的問題，進一步展現資產價值。共有17家投資機構、5家中介機構參與了本次推介。

國家電投北京公司是國家電投最年輕的二級公司之一。它的前身是2005年成立的中電投華北公司，2016年國家電投撤銷華北公司成立北京公司。

北京公司是國家電投在環渤海和華北地區開發清潔能源的重要主體。2020年上半年，北京公司累計發電量28.86億千瓦時，增長19.69%;實現利潤總額4.2億元，增長43.34%，是表現最好的二級公司之一。

正如2014年中石化的混改率先從利潤空間極大的油品銷售業務開始，展現改革的決心。國家電投拿出絕對屬于優質資產的黃河公司與北京公司進行引戰工作，堅定改革的目標由此可見一斑。

不過這些都比不上“跟投”改革在國家電投內部產生的影響大。

2020年8月，國家電投印發了《項目跟投機制實施意見》(簡稱《實施意見》)，鼓勵新產業、新業態、新商業模式等領域企業實施跟投機制。充分激發廣大干部員工創造力、向心力推動企業快出成果，多出成果。

最早、最有名的制度化跟投，來自于房地產企業的龍頭——萬科。2014年，萬科為了穩定因為互聯網創業大潮帶來的人心惶惶，宣布了項目跟投制度。原則上項目所在一線公司管理層和項目一定級別的管理人員，必須跟隨公司一起投資;員工可自愿參與跟投。

萬科的跟投機制穩定了中高層隊伍，也讓許多員工因此受益。房地產企業隨后紛紛效仿，成為一時之潮流。

國家電投的跟投項目，范圍則限定在新產業、新業態、新商業模式等領域企業，原則上選擇新項目開展，收入和利潤70%以上來自于集團外部市場。

“新業務自然意味著高風險和高收益并存，”國家電投內部人士說，“項目決策者和高級管理人員強制跟投，能夠給員工更多的激勵，也意味著項目決策會更加謹慎。投資失敗的可能性一定程度上也降低了。”

而“跟投”改革還有一項隱性的影響：降低企業的資產負債率。

電力行業作為典型的資金密集型行業和重資產行業，發電企業的資產負債率普遍偏高。根據國網能源研究院編制的《2020中國電源發展分析報告》，五大發電中，除國家能源集團資產負債率為59%外，其他四家央企發電集團資產負債率均高于70%。其中國家電投的資產負債率最高，達到了75.7%。

降低項目風險、激勵員工、降低負債率，“跟投”這一箭三雕的背后不僅展現了國家電投極為強烈的改革欲望，更有著其全面展開多元化投資的背景。

04全面出擊新業態

如果你在6月之后聽到國家電投的人總是說著“打好三副牌”，請一定不要誤會他們在說打撲克。這是錢智民在6月為加大力度推動各項年度目標任務的實現而提出的“三副牌”：“存量牌”、“增量牌”、“未來牌”。

“存量牌”指的是國家電投存量資產的挖潛工作;“增量牌”是國家電投的保電價項目、已經或即將開工的項目還有后續項目等;“未來牌”是要把數字化、智慧化融入到能源發展中，把綜合智慧能源作為新增長極，加強氫能、儲能等新業態的開發建設。

根據媒體報道，國家電投2020年投資項目近300個，總投資額1044億元。清潔能源和新業態項目將占比90%。其中，核能拓展、綜合智慧、氫能產業化等新業態項目投資額度達40.99億元，同比增長近一倍。

“火電不說是夕陽產業吧，在國家電投里也只是存量牌。光伏、風電、水電這種清潔能源，未來發展路徑已經是可以預見的了，所以是增量牌，”上述國家電投內部人士說，“新技術、新業態有更多的不確定性，也正因此才會是未來牌。”

按照錢智民的說法，國家電投在“未來牌”已經有了一些基礎和先發優勢，但是優勢很小，問題和困難還不少。綜合智慧能源的情況已無須贅述，但其他的新業態、新領域，也各有困擾。

儲能方面，國家電投的電化學儲能技術路線沒有押注已經成為一片紅海的鋰離子電池技術，而是掌握了鐵-鉻液流電池路線的核心技術。

相比于目前主流的鋰離子電池技術，鐵-鉻液流電池充放電效率更高、使用壽命更長且安全性更強。

盡管國家電投中央研究院與東方能源(河北公司)合作開發建設的“250kW/1.5MWh鐵-鉻液流電池儲能示范項目”已經完成了8臺31.25kW電池堆“容和一號”的安裝，并計劃9月底開始試運行。但高昂的成本和嚴苛的技術要求，讓鐵-鉻液流電池距離商業化還有很長的一段路。

無獨有偶，除了儲能技術，國家電投還在押注光伏電池的下一代技術路線。

近日，國家電投集團中央研究院全資子公司新能源科技有限公司第一片“C-HJT高效晶硅銅柵線異質結電池”成功下線。首批次成功下線的C-HJT光伏電池最高效率已達22.56%。

國家電投的異質結電池項目2018年落地南昌，目前中式線設計產能規模為100MW，是截至目前國內產能規模最大，擁有設備最全、最先進的晶體硅銅柵線異質結光伏電池中試線。

但目前異質節電池制造成本頗高。山煤國際能源集團股份有限公司8月21日決定投資31億元，建設3GW規模的異質節電池生產項目。

消息一出，山煤國際股價連跌4天。資本市場對異質節電池未來的保守態度可見一斑。

根據《能源》雜志獨家消息，國家電投有意在異質節電池生產項目引入戰略投資者，并在后續發展中由國家電投產業基金進行領投。

雖然同屬新業態，但類似鐵-鉻液流電池和異質節電池這樣的新產業與綜合智慧能源有著截然不同的區別：綜合智慧能源雖然還沒有明確的商業模式和盈利模式，但它已經被行業內明確為未來發展的方向和路徑，是所有企業都在積極布局的業務。

而鐵-鉻液流電池或異質節電池，雖然也是未來的技術路線，但其發展前景卻并不明朗，甚至有極大的淘汰風險。而一旦它們被另一種未來技術路線淘汰，不僅意味著大量的前期投資無法收回，也意味著在未來的競爭中處于下風。

“但是我們也要看到積極的一面。國家電投有魄力去豪賭未來的技術路線，而且類似跟投模式的存在，也讓國家電投的投資合理性、可行性準備更加充分。類似以前國企對新業務、新技術投資的盲目性大大減少了。”

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