相比成熟堆型，核電首堆項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制風(fēng)險(xiǎn)相對更高。除了日常操作風(fēng)險(xiǎn)外，對于跨部門、跨專業(yè)、跨流程的復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)，特別是那些可能影響項(xiàng)目總體目標(biāo)的重大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楣芾碡?zé)任不清晰、接口復(fù)雜、資源需求大等原因，容易導(dǎo)致一線部門重編制、輕實(shí)施。另外由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，如何在實(shí)際業(yè)務(wù)中與時(shí)俱進(jìn)，適時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)，并為決策層及時(shí)提供有用的風(fēng)險(xiǎn)信息，是風(fēng)險(xiǎn)管理需要解決的主要問題。

為此，中廣核集團(tuán)下屬的臺(tái)山 EPR 項(xiàng)目汲取中法方股東的有益經(jīng)驗(yàn)，針對臺(tái)山 EPR 項(xiàng)目的復(fù)雜性，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面進(jìn)行了新的嘗試，取得了較好的效果。

1 建立自上而下的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架

第一，臺(tái)山公司董事會(huì)按照公司法的要求，嚴(yán)格履行合營合同和公司章程所賦予的權(quán)力，負(fù)責(zé)對公司和項(xiàng)目建設(shè)的重大事項(xiàng)及其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行決策，主要包括確定公司風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo);批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理總體策略和重大風(fēng)險(xiǎn)的解決方案;批準(zhǔn)重大事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及其決策;定期審批公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告;根據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果授權(quán)總經(jīng)理部對公司經(jīng)營管理的日常事務(wù)進(jìn)行審批。

第二，總經(jīng)理作為公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的推動(dòng)者，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理政策、相應(yīng)的組織架構(gòu)及其職責(zé)安排;審議各專業(yè)委員會(huì)提交的重大事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及其決策;定期向董事會(huì)提交公司風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，就重大事項(xiàng)及其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的有關(guān)問題回應(yīng)董事會(huì)的相關(guān)疑問。在公司層面建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作小組，具體成員由工程、電廠和全面風(fēng)險(xiǎn)管理主管部門授權(quán)的協(xié)調(diào)人組成，負(fù)責(zé)推動(dòng)工程線、生產(chǎn)線和其他職能部門全面落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)要求。

第三，財(cái)務(wù)部作為公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的牽頭部門，負(fù)責(zé)組織建立和完善公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的體系框架和基本流程;協(xié)調(diào)各部門按照制定的框架和流程開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作;制訂公司風(fēng)險(xiǎn)管理年度重點(diǎn)工作計(jì)劃，并牽頭組織實(shí)施;制定公司風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)辦法，組織開展公司風(fēng)險(xiǎn)管理年度評(píng)審。

第四，業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架和基本流程，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)管控流程，通過建立專項(xiàng)任務(wù)小分隊(duì)，指定專人負(fù)責(zé)，采取會(huì)議方式組織專題小組定期評(píng)估和反饋風(fēng)險(xiǎn)管控效果。

2 扎實(shí)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作

自下而上推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，準(zhǔn)確把握項(xiàng)目的總體風(fēng)險(xiǎn)，保持對各專業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)跟蹤和及時(shí)響應(yīng)，是臺(tái)山公司做實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的主要著力點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程見圖 1。

圖 1風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程

2.1分散與集中并用的管理方法

第一，牽頭部門梳理初始信息和建立管理框架，包括公司戰(zhàn)略、主要目標(biāo)和重要舉措，例如工程進(jìn)展、當(dāng)前面臨的主要問題和困難等信息，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要求編寫年度 / 半年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估啟動(dòng)會(huì)材料，對各部門風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、協(xié)調(diào)員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程的宣貫，包括評(píng)估表格、調(diào)查問卷的使用方法，推動(dòng)他們在各部門開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和梳理問題清單。

第二，各部門風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理編寫年度 / 半年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，回顧主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，評(píng)估主要風(fēng)險(xiǎn)控制措施的效果和風(fēng)險(xiǎn)的變化趨勢，提出后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理由相關(guān)部門的隊(duì)、辦經(jīng)理擔(dān)任，該風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告主要是從業(yè)務(wù)歸口的角度對相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行歸納總結(jié)，是第一層次風(fēng)險(xiǎn)集中管控的體現(xiàn)。

第三，牽頭部門以電話、訪談等方式對相關(guān)問題進(jìn)行澄清和確認(rèn)，深刻理解具體問題和上下游之間的聯(lián)系，并從眾多問題中提煉出共性的難點(diǎn)問題，為最有效地解決共性或焦點(diǎn)問題提供管理思路，為定期召開風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審會(huì)做好材料準(zhǔn)備。

第四，主管風(fēng)險(xiǎn)管理的副總定期召開風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審會(huì)，邀請重要風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管部門的領(lǐng)導(dǎo)或授權(quán)代表全程參加，聽取各風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理報(bào)告所負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的管控情況，對相關(guān)問題進(jìn)行澄清，結(jié)合收集到的其他風(fēng)險(xiǎn)苗頭，確定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)和制訂行動(dòng)計(jì)劃，完善跨部門或交叉風(fēng)險(xiǎn)的管控措施，編寫公司半年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。

最后是總經(jīng)理部審議風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，評(píng)估公司主要風(fēng)險(xiǎn)及其變化趨勢，確定公司層面的十大風(fēng)險(xiǎn)、管控目標(biāo)、應(yīng)對策略和相關(guān)措施。在此基礎(chǔ)上，牽頭部門完成風(fēng)險(xiǎn)分布圖譜的編制和進(jìn)一步修改和完善風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，并報(bào)請董事會(huì)審批。董事會(huì)的審批意見結(jié)合現(xiàn)場的實(shí)際情況又將為下一輪風(fēng)險(xiǎn)管理循環(huán)提供新的輸入。

2.2定期評(píng)估與動(dòng)態(tài)監(jiān)控相結(jié)合

在半年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，評(píng)估小組綜合分析、評(píng)價(jià)影響項(xiàng)目總體目標(biāo)的重要風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，按照“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”(見表 1)對發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性、影響和緊迫性打分，根據(jù)評(píng)分高低排序，再經(jīng)過適當(dāng)?shù)臍w納、整合，確定工程建設(shè)十大風(fēng)險(xiǎn)，繪制公司風(fēng)險(xiǎn)圖譜(見圖 2)，同時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)和閾值，明確相應(yīng)的管控策略。

表 1 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

除了一年兩次的全范圍風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估外，牽頭部門還通過日常風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，保持和維護(hù)信息溝通渠道的暢通，如建立正式的報(bào)告渠道和其他非正式的管道，針對性地查閱各類事件報(bào)告、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，選擇性地參加專項(xiàng)小組的討論會(huì)，了解重要項(xiàng)目的進(jìn)展，動(dòng)態(tài)監(jiān)控主要風(fēng)險(xiǎn)的變化，及時(shí)了解和評(píng)估與管理預(yù)期的偏差。同時(shí)各業(yè)務(wù)部門結(jié)合當(dāng)月節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，從具體的工作任務(wù)、業(yè)務(wù)流程和責(zé)任劃分等方面收集重要風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)和危險(xiǎn)苗頭，運(yùn)用監(jiān)控指標(biāo)對突破閾值的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警。

臺(tái)山核電自 FCD 以來，從設(shè)計(jì)供貨開始，再到建安施工、調(diào)試和生產(chǎn)準(zhǔn)備的各個(gè)環(huán)節(jié)，始終堅(jiān)持安全第一、質(zhì)量第一和成本領(lǐng)先的原則，運(yùn)用半量化的評(píng)價(jià)方法對有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行了動(dòng)態(tài)跟蹤和定期評(píng)估。綜合運(yùn)用紅黃燈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和對重要目標(biāo)影響的評(píng)價(jià)，按月編制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告，每半年向董事會(huì)提交一次全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，為重大決策提供有力支持。

圖 2 風(fēng)險(xiǎn)圖譜

3 設(shè)法從源頭上化解和防范首堆工程風(fēng)險(xiǎn)

第一，建設(shè) EPR 首堆項(xiàng)目，最大的挑戰(zhàn)是上游設(shè)計(jì)與下游施工的反復(fù)迭代。從初步設(shè)計(jì)到詳細(xì)設(shè)計(jì)再到設(shè)計(jì)固化，本應(yīng)是個(gè)順序過程，但在工程實(shí)現(xiàn)的過程中需要根據(jù)現(xiàn)場的實(shí)際情況和最新研究等對之前的設(shè)計(jì)方案來回做出修改，進(jìn)而影響設(shè)備的選型、制造及現(xiàn)場的安裝和調(diào)試，造成現(xiàn)場大量返工，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度計(jì)劃的順利執(zhí)行。這是造成國外參考電站和臺(tái)山項(xiàng)目返工和大幅延期的主要原因。為此，臺(tái)山公司不等不靠、主動(dòng)作為、勇于擔(dān)當(dāng)，組織了中廣核集團(tuán)在核電設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)營全產(chǎn)業(yè)鏈條的以及法國電力在臺(tái)山的有關(guān)專家，獨(dú)立開展 EPR 核島設(shè)計(jì)審查。沒有捷徑，依靠人海戰(zhàn)術(shù)，一項(xiàng)一項(xiàng)地審查，逐項(xiàng)落實(shí)，通過國內(nèi) 200多人耗時(shí) 5 個(gè)多月，終于完成了核島全部系統(tǒng)的技術(shù)和功能參數(shù)指標(biāo)的確定。與此同時(shí)，推動(dòng)核島設(shè)計(jì)和供貨商阿海琺在歐洲組織 40 個(gè)專項(xiàng)小組對核島設(shè)計(jì)進(jìn)行了全面梳理。之后中法雙方按照專業(yè)分成 10 個(gè)小組開展了設(shè)計(jì)固化審查，對 529個(gè)議題進(jìn)行了討論，確定了 123 個(gè)設(shè)計(jì)修改項(xiàng)，最終完成核島設(shè)計(jì)的固化，并盡量減少了對下游的影響。為了讓中法聯(lián)合設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能更快地響應(yīng)現(xiàn)場的需求，幫助設(shè)計(jì)人員了解現(xiàn)場實(shí)際情況，臺(tái)山公司將聯(lián)合設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的辦公地點(diǎn)先后從法國巴黎遷移至深圳和臺(tái)山現(xiàn)場。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐現(xiàn)場后，持續(xù)推動(dòng)了系統(tǒng)設(shè)計(jì)的固化，有效地控制和實(shí)施了復(fù)雜的設(shè)計(jì)變更，從而將原本設(shè)計(jì)引領(lǐng)現(xiàn)場的運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)的工作邏輯，從下游調(diào)試反推上游設(shè)計(jì)和供貨，加速推進(jìn)核島輔助系統(tǒng)安裝和移交。生產(chǎn)隊(duì)伍的職責(zé)范圍也向上游延伸，深度參與了工程建設(shè)，協(xié)同工程線建立、運(yùn)作和完善自主技術(shù)決策機(jī)制，成功應(yīng)對和化解首堆工程所特有的設(shè)計(jì)反復(fù)迭代給下游設(shè)備制造、安裝和調(diào)試的疊加和放大效應(yīng)，接納和消化大量不可避免的返工所帶來的焦慮和痛苦。通過艱苦談判和友好協(xié)商，想方設(shè)法牽住上游供應(yīng)商的牛鼻子，激勵(lì)全體參建單位和下游承包商按照“團(tuán)隊(duì)、使命、承諾、共贏”的理念，一起將臺(tái)山 1 號(hào)機(jī)組成功打造為 EPR 全球首堆工程。

第二，就是隊(duì)伍士氣和能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。福島核事故前，業(yè)內(nèi)對新機(jī)組建設(shè)普

遍抱有樂觀情緒。當(dāng)臺(tái)山項(xiàng)目真正開啟首堆建設(shè)的征程后，工期延誤情況大大超出預(yù)期。為了防止建設(shè)隊(duì)伍在長期處于困難和逆境時(shí)，士氣低落、按部就班、陷入墨守成規(guī)和不思進(jìn)取的危險(xiǎn)狀態(tài)，臺(tái)山公司打破常規(guī)，開展青年后備干部的選拔和培養(yǎng);班子成員深入基層一線，激勵(lì)跨部門大團(tuán)隊(duì)協(xié)作和組織跨層級(jí)的專項(xiàng)攻堅(jiān);引入技術(shù)自主化評(píng)比機(jī)制，激發(fā)技術(shù)部門自主解決問題的自覺意識(shí);公司還創(chuàng)新了 “分享式、體驗(yàn)式、啟發(fā)式”的學(xué)習(xí)活動(dòng)，帶動(dòng)基層員工積極收集日常創(chuàng)造性解決問題的具體案例，將局部解決問題的過程提煉出更具普遍應(yīng)用價(jià)值的操作性概念和 管理工具，以點(diǎn)帶面地促進(jìn)創(chuàng)新思維的激烈碰撞，大大提升了創(chuàng)造性解決問題的能 力。臺(tái)山項(xiàng)目的圓滿建成，表明其建設(shè)團(tuán)隊(duì)已成功地從建設(shè)首堆的學(xué)徒蛻變成一 支具有首堆氣質(zhì)和靈魂的隊(duì)伍，既具有強(qiáng)烈的使命感、大局觀、內(nèi)驅(qū)力和感召力，又 兼具智慧和勇氣，敢打敢拼，敢于走前人沒有走過的路。

4 啟示

核電工程的首堆項(xiàng)目相比其他成熟堆型，因引入大量的新技術(shù)、新工藝、新系統(tǒng)和新設(shè)備而具有更大的不確定性。項(xiàng)目業(yè)主單位作為所有風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者， 從項(xiàng)目一開始就需要在各個(gè)層面持續(xù)利用風(fēng)險(xiǎn)管理的一般方法，堅(jiān)持自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，推動(dòng)有關(guān)各方就項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)問題不斷澄清、反復(fù)溝通，在廣泛凝聚共識(shí)的基礎(chǔ)上形成有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，對重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)跟蹤和動(dòng)態(tài)管理。在重大風(fēng)險(xiǎn)控制方面，需要充分利用高層協(xié)調(diào)和同行反饋;因勢利導(dǎo)地貼近工程現(xiàn)場，緊跟形勢變化，從下游反推上游;發(fā)動(dòng)和依靠基層力量，努力提升自主決策能力，以競爭促進(jìn)合作，要始終站在發(fā)展和完善國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條的高度，推動(dòng)全行業(yè)順利完成先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)、消化和吸收，進(jìn)一步提升國內(nèi)核電的自主設(shè)計(jì)、制造和建設(shè)的能力。(本文刊載結(jié)束)