為全面貫徹落實國資委對標世界一流企業價值創造行動決策部署，按照中核集團工作要求深入實施價值創造行動，中核工程高度重視對標世界一流企業價值創造行動各項工作，公司內部積極組織開展價值創造行動標桿選樹工作，不斷挖掘效益效率、創新驅動、落實國家戰略、治理效能、可持續發展、共建共享六大領域的典型優秀經驗并持續推廣，持續增強中核工程價值創造體系能力建設，推動“人人創造價值、一切行為創造價值”的理念深入人心。

為高質量、高標準建設好田灣核電站7、8號機組“精品工程、標桿工程”，田灣項目部時刻牢記習近平總書記在項目開工儀式上提出的“三點希望”精神，踐行“六大控制七個零”高質量精細化項目管理理念。根據公司發布的《中國核電工程有限公司“精細化管理年”專項工作方案》和《2023年田灣項目部精細化管理提升方案》，堅持以目標導向和問題導向，聚焦“重點工程項目關鍵設備物資供需匹配率提升”精細化管理。重點推進工藝管道大宗材料管理流程優化、工作標準化、可視化，減少管理中的冗余環節。聚焦效能提高，優化過程管控、強化效率意識，將資源、時間用到極致，迅速響應客戶需求，降低庫存、縮短交貨期，提高服務水平，確保標桿工程“后墻不到”目標，打造核電總承包管理“王牌軍”。

一、價值創造主要做法

1、制定大宗材料首批訂單，建立儲備庫，為后續施工連續性創造條件

通過分析一體化計劃中工藝管道開工、圖紙交付、房間交付均在2023年為高峰期， 為保證7、8號機組工藝管道施工連續性，需通過建立首批訂單、建立儲備庫，按照俄方提供的7 號機組材料量的1.5 倍與前期已下訂單進行核對，及時增補下單。三個月后，待安裝單位完成圖紙細化后的需求計劃出版，綜合考慮需求計劃和新出現場變更情況，將剩余50%的量與已下訂單進行核對后，及時核增核減后補充下單。待8 號機組圖紙正式出版后，按照安裝單位的需求計劃量與已下訂單進行核對，及時增補缺少材料。有效解決了大宗材料供貨無法滿足現場需求的問題，為后續施工連續性創造條件。

2、優化采購流程、增加供應商，縮短采購周期

針對工藝管道大宗材料采購周期長的問題，過與上游業主單位、供應商、建安單位探討，最終將大宗材料采購流程和工期優化，同時針對不銹鋼管件廠家，后續通過招標，又增加了兩家供應商，以滿足總體供貨數量要求。

3、成立大宗材料專項組，協調解決各類問題

受VVER-1200機型設計習慣、中俄標準差異、管件標準轉化、支吊架國產化等原因，造成大宗材料采購困難，為推動大宗材料管理精細化、使用規范化、減少剩余材料、提供經濟性，成立大宗材料管理專項組。自2023年1月開始共組織27次會議，解決重大技術問題17項。其中特殊管件問題梳理圖紙52套，需求數量257件，通過會議會同廠家共同分析圖紙管道布置，逐個規格管件商定解決措施，比如采用三通主管單邊加長、采用短半徑彎頭，確實無法調整的使用鍛件加工等方式，經各方共同努力，目前圖紙已細化完成的特殊管件都已明確解決方案，都已在下計劃采購流程中。

4、依托一體化融合管理，制定大宗材料供需計劃

積極推行工程計劃一體化融合管理，以“打造同一個團隊、執行同一個計劃、實現同一個目標”的宗旨，專項小組積極參與一體化管理工作，定期梳理“兩設”問題，以一體化融合管理例會為抓手，共同制定大宗材料供需計劃，確保大宗材料相關工作進度穩步推進。主要工作流程為：建安單位根據一體化計劃提出“兩設需求”→一體化辦公室分析其合理性→(如合理)下達采購指令→產生偏差→糾偏或調整計劃。

5、通過優化圖紙轉化周期，確保材料計劃按時提出

通過2023年以前圖紙轉化工期分析，其平均轉化工期為130天，無法滿足采購計劃按時下達和材料按時到貨需求。為保證圖紙轉化工作進度滿足總體進度需求，經各方充分對于圖紙轉化工作流程進行梳理，其中確認工藝管道類圖紙細化時間如下：圖紙翻譯(編制、審核)20天、圖紙細化(圖紙會審、細化)45天、圖紙材料量統計及編制需求計劃20天，共計85天，并通過增加技術力量，優化圖紙轉化周期，確保材料需求計劃及時提出，為采購部門提供先決條件。

二、價值創造主要成效

田灣核電站7、8號機組為國內首次建造，且為“元首工程”，其建設總目標為樹立全球“標桿工程”，因此進度管理工作也變得尤為重要，工藝管道施工相關工作是制約工程進度首要因素。因此，工藝管道大宗材料供需匹配率的提高，為工藝管道后續施工創造了良好條件、確保整個工程進度受控、元首工程按計劃完工。精細化管理活動的成功實施，將為后續公司總承包管理模式下涉外項目工程管理提供了借鑒和提升方向，以管理優化推進工程開展，并形成以下成果效益：

1、體系能力建設方面

為更好地管理大宗材料，通過設計與施工的深度融合，中俄標準差異、管件標準轉化、支吊架國產化等原因，快速解決大宗材料設計問題、采購流程問題等，成立大宗材料專項組，并建立《大宗材料管理專項工作方案》，確保問題第一時間解決。

為解決采購供需問題，成立一體化管理辦公室，建立《一體化計劃策劃與協調管理實施細則》、《一體化進度計劃管理》等工作程序，確保大宗材料需求合理、廠家供貨順序符合現場需求，為工藝管道施工提供有利先決條件。

2、經濟效益提升方面

工藝管道大宗材料供需匹配率直接影響建安承包能否按合同計劃開展相關預制、安裝工作，如不能按期供貨，將導致承包商進行工期、費用索賠，因此通過供需匹配率提升，有效地避免建安承包商因材料到貨滯后發起索賠，有效地控制工程建設成本和投資控制。同時，也促進工藝管道預制和安裝工作連續性，降低受大宗材料供貨滯后造成窩工待料情況，減少安裝單位額外的趕工激勵費用5~8%(約55~88萬)。同時，大宗材料供需匹配率提高，降低采購剩余量，使得工程成本得到有效控制。

3、管理水平提升方面

(1)大宗材料采購流程及工期優化

根據核島安裝合同，工藝管道大宗材料應于安裝前6個月供貨至預制場。中俄雙方簽訂的供圖合同，工藝管道圖紙于安裝前6~9個月提供，造成中方收到俄方圖紙后僅有3~6個月采購周期，造成采購周期不足。為此，通過將大宗材料進行分類采購和流程優化，縮短采購周期至4.37~5.98個月，從而保證材料供貨滿足預制安裝需求。

(2)供需匹配率提高

根據《田灣核電站7、8號機組標桿工程指標體系與評價》，一體化三級進度計劃按期完成率≥80%。根據核島安裝合同計劃，一體化三級計劃中約40%工作內容與工藝管道大宗材料預制、安裝相關，因此，如大宗材料無法按計劃到場，直接影響按期完成率。通過，本次精細化管理，將供需匹配提升，一體化三級計劃按期完成率為90.70%。

(3)總承包管理能力提升

通過大宗材料精細化管理，使得公司在設計管理、采購管理、建安管理能力方面大幅度提升。從設計管理方面，能夠對設計數據與現場需求數據能夠精準匹配、設計問題提前解決，確保前端設計的準確率，提高整體設計能力。從采購管理方面，采購部門能夠精準識別并解決采購問題、流程及時進行優化，排產吻合需求，做到精準采購、減少庫存、提高管理效率。從建安管理能力方面，現場提出的需求更加準確、施工組織更加高效，有效進行進度控制。

4、其他創新成果

充分利用數智化管理手段，對大宗材料實物狀態進行動態數據記錄，從施工單位填報的需求計劃到辦理領料申請，均在施工管理系統進行標準化流程操作，記錄大宗材料全生命周期的數據閉環，動態跟蹤材料狀態。

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