可控核聚變被視為“能源領域的圣杯”，是我國核能“三步走”戰略的最后一步。近年來，國內可控核聚變發展呈現加速突破、多路線并進、商業化探索的態勢，在國家戰略支持和技術積累下，中國正從“跟跑者”向“領跑者”轉變。核工業西南物理研究院是我國最早從事核聚變能源開發利用的專業研究院，是中國核聚變技術研究和核聚變能源開發的國家隊和主力軍，推動我國核聚變研究實現從跟跑到并跑，甚至局部領跑。為進一步推進解決可控核聚變工程化應用的關鍵技術難題，打造從實驗室裝置到工程堆建設的技術驗證平臺，西物院正在成都天府新區策劃打造核聚變技術研發基地。

項目介紹

核聚變技術研發基地按照功能布局、總體規劃、分步實施的原則進行規劃和建設，總體規劃面積400畝，將建設總體設計區、實驗研究區、集成演示區、國際合作和創新轉化區等四個功能分區，建設核聚變能源開發集成演示和應用技術研究平臺，構筑人才創新高地、形成系統集成能力，瞄準建設世界一流聚變堆研究設計院，建成可控核聚變原創技術策源地。基于建設聚變堆所需關鍵技術的攻克需求、緊迫性以及相應經費的支持強度，核聚變技術研發基地將分兩期建設，其中一期工程規劃面積135畝，新增建筑面積約90000平方米，項目于2023年開工建設。目前，一標段已建成投入使用，二標段主體工程封頂，預計2025年底前投入使用。

良好實踐

在核聚變技術研發基地一期工程建設過程中，西物院結合自身科研單位屬性和研發基地特點，成立核聚變技術研發基地項目組織領導機構，踐行集團公司“六大控制七個零”工程項目管理模式，努力打造集團內標桿工程。

1. 打造高效率“大工程部”管理模式

核聚變技術研發基地項目具有技術復雜度高、跨學科協作需求強、創新性要求高等特點。傳統的工程管理模式難以滿足這些需求，因此打造具有科研院所特色的“大工程部”管理模式勢在必行。結合現有人力資源和管理經驗，該院建立跨部門的“大工程部”管理模式，由項目主管院領導直接負責，成員包括院工程、計劃、科研、財務、安質等各職能部門及服務機構骨干，主導從可行性研究、初步設計、采購招標到施工、竣工驗收的全過程管理。大工程部實行雙周例會機制，定期協調工程建設中出現的設計、采購、施工、調試及安全、質量、進度、投資等領域問題與難點，“大工程部”管理模式的核心在于整合院所內部資源，打破部門壁壘，形成以項目為導向的扁平、高效管理體系，這種模式能夠顯著提升工程項目的執行效率和質量，同時為科研創新提供有力支撐。

通過“大工程部”管理模式，項目既實現了科研與工程管理的復合型人才培養，又顯著提升了工程管理效率，促進科研與工程的深度融合，加速科技成果轉化。

核聚變技術研發基地“大工程部”管理模式

2. 整體協同打造精品工程

核聚變技術研發基地建設充分應用中核集團工程建設全產業鏈優勢，項目設計、施工總承包、工程監理等單位均為集團內優勢資源，各單位之間的協同效率直接影響工程質量和進度。在集團公司統一的項目管理要求和任務目標下，各參建單位實現整體協同，形成合力打造精品工程。

聚焦安全協同。西物院牽頭施工單位、工程監理單位深入開展安全生產專項整治三年行動集中攻堅，推行“關鍵隱患”治理，將風險關口前移，杜絕重大事故隱患;深入探索高風險作業管控應用，建立高風險作業管控制度;著力加強技防舉措，安全業績水平穩步提升。

聚焦質量進度協同。質量是進度的前提，西物院超前策劃、精心部署，引導各參建單位積極創優，強化工程全面質量管理理念，以工程建設質量管理水平的全面提升和持續改進，保障內控工期的實現。

核聚變技術研發基地建設整體協同機制

3. 踐行精細化投資管理機制

近年來，工程項目建設合同結算糾紛較多，主要原因在于存在工程量爭議、價格調整爭議、工程變更與索賠爭議、質量扣款爭議，結算資料不全等。本質上是項目過程管理精細化程度不夠。

核聚變技術研發基地建設過程中，西物院充分認識到管理過程精細化對商務結算工作和投資控制的重要性，圍繞項目投資零超概目標，突出價值管控、堅持規范管理，制定工程概算、投資計劃、預算、立項、合同一體化管控方案，強化投資預算分解和執行管控，全面規范投資管控全鏈條工作。深入開展兩層管控模式建設，堅持上下游聯動、明晰權責邊界，牢牢把握“事前風險防范、過程加強監控、事后總結反饋”原則，在工程推進過程中，事先明確爭議費用的處理機制，及時完成簽證的確認，按月統計分析變更費用情況，避免“邊干邊談”導致的被動局面，確保投資目標受控。核聚變技術研發基地一期工程一標段建安工程于2024年8月完成竣工驗收，同年12月完成竣工結算，快速高效地完成了商務結算工作，妥善解決了費用糾紛，達成項目參與方共贏的局面。

4. 科學確定工程建設評價指標體系

西物院根據核聚變技術研發基地實際情況和特性，聚焦工程建設過程管理，以價值創造為導向，科學確定工程建設評價指標體系，作為核聚變技術研發基地建設過程管理的重要抓手，促進項目高質量高標準建設。

該指標體系在全面承接集團公司指標體系架構和內容基礎上，參考對標核電工程指標體系，合理補充過程監控指標。指標體系設置四類共50個指標，分別為結果指標7項、過程監控指標36項、約束性指標3項和激勵性指標4項，涵蓋安全、質量、進度、投資、環保、保密、廉潔等“七個零”管理目標，以及申報管理/前期管理、基礎管理/項目管理、安全管理、質量管理、進度管理、投資管理、調整變更管理、驗收管理、經驗反饋管理等9個領域的過程監控指標。其中7個結果指標與集團公司指標體系保持一致。過程監控指標共36個，在23個集團公司指標基礎上，增加13個指標，主要為基礎管理指標增加1個(項目協調機制)，增加安全管理指標5個(安全生產目標、安全生產責任制落實、安全管理人員、應急管理、安全事件事故數量)，增加質量管理指標3個(質安站隱蔽工程驗收一次通過率、材料復檢一次合格率、質量事件事故數量)，投資管理指標增加1個(投資執行統計分析)，進度管理指標增加2個(設備管理、進度執行統計分析)，增加經驗反饋落實指標1個。

目前，工程建設評價指標體系已發布實施，后期將通過定期評估和反饋，不斷優化指標體系，推動工程管理由合格向卓越邁進。